В нашей практике вопросы эффективности
внедрения ЕСМ-решений, если и возникают у заказчиков, то лишь на стадии
обоснования целесообразности проектов перед руководством, при разработке ТЭО.
По нашему мнению, проект эффективен в том случае, если цели внедрения
максимально соответствуют стратегическим целям и задачам организации и
проект выполнен точно в соответствии с этими целями, поставленными перед
внедрением.
С одной стороны, вопрос эффективности
инвестиций в ЕСМ является всегда болезненным для бизнеса. Руководители
компаний постоянно спрашивают себя, много или мало они тратят на это
направление. С другой стороны, как правило, признается особенность вложений
в эту сферу, которая заключается в множестве нематериальных и непрямых
эффектов, оказывающих существенное влияние на результативность бизнеса.
Тем не менее, руководство, финансовые
службы, подразделения закупок и другие ответственные ведомства требуют
вычисления таких показателей, как коэффициент возврата инвестиций, срок
окупаемости и пр. Можно, например, в количественной форме показать будущее
увеличение денежного потока, вызванное инвестициями в проект. Согласно этому
подходу инвестиции в ИТ должны рассматриваться точно так же, как инвестиции
в любые другие активы. Однако в реальных условиях такие показатели сложно
посчитать объективно, и поэтому они всегда притянуты, неосновательны и
являются предметом формального обоснования необходимости проекта. Редко
когда измеряются впоследствии.
И действительно, если посмотреть трезво на
статьи затрат, по которым предполагается достижение экономического эффекта,
то неизбежно возникают такие вопросы.
-
Если сокращаются непроизводительные
затраты времени на работу с документами, среднее время поиска
информации, значит ли, что оставшееся время тратится продуктивно?
-
Если среднее время ответа на обращение
гражданина (клиента) сокращается, гарантирует ли это удовлетворенность
обратившегося ответом?
-
Если цена разработки тендерных
документов снижается, повышается ли при этом качество предложений и
способность выигрывать проекты?
-
Если расходы на ресурсы и материалы
для производства бумажных оригиналов снижаются, можно ли утверждать о
снижении расходов на неофициальные копии?
-
Если управленческая информация
доставляется быстрее, гарантирует ли это качество решений?
-
Если сотрудники продуктивнее в работе
с электронными документами, чем с бумажными, не означает ли это, что
происходит больше копирования и меньше инноваций?
-
Если процент рискованных
управленческих решений снижается, не означает ли это, что менеджеры
боятся публичности и прозрачности своих решений?
-
Если складывается культура
взаимодействия сотрудников с помощью электронных официальных документов,
не приводит ли это к отходу от неформального общения, социального обмена
знаниями, доверительных отношений?
Другой распространенный подход заключается
в использовании лучших практик. «Копируйте практику лидеров, и тогда эффекты
придут сами».
Иногда используется также рисковый анализ,
когда эффект связывается в основном с уменьшением вероятности возникновения
негативных ситуаций.
Если все же исходить из обоснования
эффекта от стратегии бизнеса, постулирования, что при фокусе на
стратегических целях бизнеса эффект от реализации ИТ-проекта гарантирован,
то в большинстве случаев внедрение ЕСМ/СЭД связывается с возможностями
повышения эффективности управления на всех уровнях.
На практике это означает, например, что
помимо реализации необходимой функциональности, система должна стать удобным
инструментом для управленцев — руководителей высшего и среднего звена, а
также для предметных специалистов. Работа управленца это непрерывный поток
деловых задач, многие из которых делегируются, требуют коллегиального
решения. Любые управленческие решения должны документироваться, иначе велики
риски их потери. В распоряжении управленца должны быть необходимые
инструменты для решения повседневных задач: выдачи поручений, контроля их
исполнения, анализа результативности подчиненных и т.п. Но при этом
управленцу нужна особая «разреженная» атмосфера. Этого позволяет достичь
персонализация контента и интерфейса.
Мобильные рабочие места также
ориентированы на повышение эффективности сотрудников блока управления.
Приложения для планшетных устройств экономят рабочее время руководителей и
позволяют им участвовать в управлении организацией, где бы они ни
находились.
Еще один способ практического повышения
управленческой эффективности — это автоматизация работы коллегиальных
органов, таких как заседания наблюдательных советов и советов директоров.
Участникам коллегиального органа сейчас доступна возможность дистанционного
голосования — с помощью мобильных приложений. По опыту наших клиентов,
внедрение специализированного модуля позволяет сократить среднее время
проведения заседания на 50%. В той же пропорции сокращаются сроки подготовки
материалов заседания, вопросов повестки, проектов решений и т.д.
Эффективная работа в условиях высокой
неопределенности — это именно тот круг задач, с которым управленцы имеют
дело в повседневной практике. Разноплановые задачи от обработки обращений
граждан до управления закупками и прохождения проверок регулирующих органов
могут быть реализованы в формате кейса. Кейсы связывают воедино документы,
события, экспертов организации, базы знаний, контактные данные заказчиков и
поставщиков, историю взаимоотношений с ними, инструменты для организации
online-обсуждений — все ресурсы, необходимые для достижения результата.
Интересна история перехода одного из наших
заказчиков к электронному документообороту в области закупок, не только
оптимизировавшего весь бизнес-процесс, но и позволившего измерять прямую
экономию на закупках. Сначала была достигнута сквозная автоматизация всех
этапов закупочной деятельности, включая сбор и согласование заявок внутри
организации, формирование и публикацию пакетов закупочной документации,
осуществление процедуры закупок, выбор контрагентов и подготовку проектов
договоров с поставщиками. Это само по себе экономило время всех категорий
пользователей — инициаторов закупки, экспертов исполняющих подразделений,
специалистов финансового и юридического департаментов, бухгалтерии, службы
безопасности и других подразделений, участвующих в закупочной деятельности.
Работа комиссии по закупкам (или другого коллегиального органа с аналогичной
зоной ответственности) также существенно упрощается. Но кроме этого началось
накопление исторических данных, появилась возможность анализировать
эффективность закупок в разрезе финансовых показателей.
Автор текста: Вадим Ипатов
25.01.2016
